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集团化管理误区

集团化是中国社会最热的实践和话题，也是许多企业不断探索的方向。但由于缺乏理论和实践的指导，导致许多经理人――用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。

但母子公司管控不仅研究管理，还要研究管理的管理。

子公司直接管理业务，但母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团，子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。

我想试验力越大越好吗？我有足够的血泪教训来讲这个话题。

1，母子公司管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管理，分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗，这种损耗是不可抗拒的结构性带来的。而单体公司可以直接管控，他的传导也有损耗，不过那是内部管理因素决定的，不是结构性的。

2，母公司在经营多个产业的组还是要有1个长时间的发展计划合，子集团和事业部在经营产业价值联内的企业组合，分子公司在经营产品组合。也因此母子公司内部的战略空间巨大，这样反过来造就了母子公司管控的难度太大，可控性可预测性差。而单体公司的经停车场营相对跨幅小，可控性好。

<光度计p>3，在单体公司中，虽然经营层甚至部门都有可能利用信息不对称进行损害公司利益的行为，但毕竟在运营上摆脱不了密切的监督，因此对单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，即经营计划的完成和制度的规范化和执行。

而对于母子公司，由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母公司对集团的整体发展意图，挑战母公司的管控。

由于这些差异，母子公司管控的功能也不同于单纯的单体公构建竞争新优势司管控：

（母子公司的管控功能）

华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客液压机户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲美胸学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。

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